domingo, 29 de abril de 2007

El Modelo del Liderazgo Cuántico-Propulsivo [el modelo de liderazgo para las organizaciones inteligentes]

por Róger Méndez Benavides [English version]
Palabras clave: Principio de Autorreferencia, Fenómeno Cuántico, Fenómeno Propulsivo, Liderazgo, Comportamiento, Liderazgo Cuántico-Propulsivo.
Resumen:
Los nuevos paradigmas de la ciencia, permiten reconsiderar, bajo paralelismos fenomenológicos, la teoría del liderazgo desde cuatro principios básicos: el fenómeno cuántico, el fenómeno de la propulsión, el principio de autorreferencia, el comportamiento humano como energía. Este artículo trata de la re-interpretación de la teoría del liderazgo para la gestión de organizaciones inteligentes.
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Artículo
¿Qué es el liderazgo cuántico-propulsivo?
Sobre este tema poco hablan los tratadistas de la organización inteligente y de la gestión del conocimiento, salvo el caso de Peter Senge (1998: 418) quien manifiesta en el capítulo dieciocho: La Nueva Función del Líder, en su obra La Quinta Disciplina. Senge declara que el líder debe ser diseñador de las ideas rectoras de la organización, mayordomo de la visión de la organización y maestro de la organización. Otro autor que manifiesta algo sobre el tema es Drucker (1998), quien asegura que la nueva forma de liderar las organizaciones de la sociedad del conocimiento es comportándose como un director de orquesta. La autora Margaret Wheatley (1994) dedica el último capítulo de su obra a este tema, le denomina “El nuevo management científico”, en esta obra, Margaret afirma lo siguiente con relación al nuevo tipo de liderazgo, basado en el principio de autorreferencia:

“[...] Ha surgido una nueva conceptualización. El liderazgo es siempre dependiente del contexto, pero el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situación sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. ¿Es esto una novedad, una manía? ¿O es la trama del universo que empieza a sentirse en nuestra vida de trabajo?..., Aquí estamos sentados en la Era de la Información, sitiados por más información que la que cualquier mente puede manejar, tratando de encontrar el sentido a la complejidad que continúa creciendo a nuestro alrededor..., Si el universo no es nada más que el resultado de la información, esto podría explicar por qué los físicos cuánticos observan conexiones entre partículas que trascienden el espacio y el tiempo, o por qué nuestros actos de observación cambian lo que vemos. La información no tiene que obedecer a las leyes de la materia y la energía; puede asumir formas diversas o comunicarse instantáneamente en cualquier parte del cuadro universal. En las organizaciones, no estamos padeciendo por sobrecarga de información debido únicamente a la tecnología, y podemos escapar a nuestros dilemas de información con sólo usar técnicas más sofisticadas de clasificación informática. Algo mucho más grande nos está pidiendo. Nos estamos moviendo irrevocablemente hacia nuevas relaciones con la fuerza creativa de la naturaleza..., si fracasamos en reconocer sus propiedades generativas, estaremos incapacitados para conducir este nuevo mundo..., en cualquier parte de la naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio debido a que la autonomía existe en los niveles locales. Las sub-unidades absorben el cambio, respondiendo y adaptando. Lo que surge de este fluir constante es ese maravilloso estado de estabilidad global..., la naturaleza crea el flujo y reflujo de movimientos en todos los niveles. Estos movimientos se fusionan en un todo que puede resistir la mayoría de la demandas para el cambio a nivel global debido a que el sistema ha invertido suficiente movimiento interno. El movimiento de estos sistemas es mantenido en armonía por medio de una fuerza que estamos comenzando a comprender: la capacidad autorreferencial. En lugar de girar en círculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deberá mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que éste cambia..., la autorreferencia me parece el [principio científico] de mayor impacto. Evoca una visión diferente del management y promete soluciones a muchos de los dilemas que nos importunan: control, motivación, ética, valores, cambios... [...]” Wheatley (1994: 199-202)

Hay necesidad de reinterpretar la teoría del liderazgo, debido a que vamos incursionando lentamente a una nueva forma de gestionar empresas, entidades, organizaciones inteligentes, vamos abandonando lentamente los modelos burocráticos de gestión empresarial, y tomando cada día mayor fuerza la gestión de organizaciones inteligentes en medio de una sociedad denominada: sociedad del conocimiento.
De tal modo que las teorías de liderazgo conocidas hasta hoy y que han funcionado para explicar el fenómeno de gestión [Liderazgo Transformacional, Liderazgo Situacional, Liderazgo Transaccional, Liderazgo Nivel Cinco, entre otras] pueden ser re-interpretadas o ampliadas; considero que después de conocer los teoremas, postulados y axiomas que sustentan la teoría de las organizaciones inteligentes, debemos considerar una reinterpretación del liderazgo para la gestión de organizaciones inteligentes.

Tomando una analogía prestada del concepto “cuántico” de la física cuántica [El “quantum” y su plural latino “quanta”, para nuestro uso en castellano “cuanto”, “cuantos”, teoría de los cuantos o los quanta, teoría según la cual la energía es emitida, se propaga y es absorbida por los átomos y moléculas, no en forma continua, sino discontinuamente, en forma de impulsos o paquetes de energía llamados cuantos. El cuanto se constituye entonces conceptualmente en cada una de las pequeñas cantidades en que son emitidas y se propaga la luz y la energía. En el caso de la luz, el cuanto recibe el nombre de fotón] De Galiana Mingot (1979. pág. 316.)

Tomando una semejanza prestada del concepto de “propulsión” de la física [La propulsión: es la acción de impeler hacia adelante, propulsar es empujar hacia adelante con algún mecanismo propulsor] De Galiana Mingot (1979. pág. 841.) En el fenómeno de la propulsión juegan su rol dos entidades, primero una partícula acelerante que acciona una fuerza en una determinada dirección y la partícula acelerada que reacciona o se mueve en dirección opuesta a la partícula acelerante. Es decir, la propulsión se afirma en el principio de la acción y de la reacción.

Utilizando el principio científico denominado “autorreferencia” el cual encuba el fenómeno de la interacción dinámica entre el todo y la individualidad, como bien lo manifiesta Wheatley “...aún en la más simple de las células, existe un reconocimiento inequívoco de la intención del sistema, una profunda relación entre la individualidad y el todo...”

Me lanzo a proponerle a la comunidad científica la re-interpretación de la teoría del liderazgo, pensando en la administración de organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento. El liderazgo para este tipo de organizaciones es el liderazgo cuántico-propulsivo.

Es cuántico en la medida que el comportamiento humano es energía, se requiere liderar el potencial humano de la organización inteligente, de modo que las competencias individuales se agrupen en competencias particulares o de equipos y éstas competencias de los grupos, ensambladas en un todo, conformen las prerrogativas competitivas de la entidad como un cuerpo general, gracias al movimiento y dinamización interactiva.

Es propulsivo porque el liderazgo debe ser observado como un fenómeno con dos elementos constitutivos, el líder como partícula o ente acelerante y los liderados como partículas o entes acelerados.

El fenómeno del liderazgo cuántico-propulsivo es una visión diferente de la gestión, en la medida en que los conflictos o situaciones sobre las cuáles el liderazgo se dinamiza, se adhieren al principio de la autorreferencia. Este principio contiene la idea de que en la naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio, gracias a que en los niveles locales, individuales y particulares existe una autonomía.

Wheatley (1994) argumenta que el fenómeno de la gestión crea una serie de flujos y reflujos de movimientos en todos los niveles y de diversas naturalezas [humana, material, información, financieros, entre otros], éstos movimientos mantienen la armonía gracias a su capacidad de autorreferencia, el cual reconoce las diferencias entre cada parte, por ejemplo entre organismos vivos y máquinas; pero identifica los sistemas abiertos que progresan por repeticiones autónomas y los sistemas mecánicos que actúan de mejor forma en términos de equilibrio.

El liderazgo cuántico-propulsivo sostiene que la heterogeneidad mueve el clima organizacional y no la homogeneidad, en este caso, el consenso no constituye una gran virtud. El sistema emocional de la organización reconoce el yo de cada sujeto, las relaciones interpersonales, los equipos, las relaciones intergrupales, la organización y los entornos de la organización, el micro entorno, el meso entorno y el macro entorno.

El cometido principal del liderazgo cuántico-propulsivo consiste en que el líder se desdoble en el colectivo, que pueda crear o repetir otros yo iguales o superiores a él o ella; el líder o la líder se multiplica en el colectivo y llega ser invisible, la invisibilidad del líder es un indicador del dinamismo cuántico-propulsivo de su gestión organizacional.

En las anteriores teorías del liderazgo, existe un hilo de transversalidad, ese hilo es que el líder maneja poder y el poder es sujeción social, de modo tal que el líder tiene la función de legitimar el status quo o bien cambiar el status quo. Esto es así, porque se concibe la sociedad como un dinamismo de intereses de clase, individuales, normativos y roles, que hacen exigible un perfil del líder bajo una representación de fuerza de sujeción.

Uno de los desafíos de la sociedad del conocimiento y de las organizaciones inteligentes radica en resolver lo que parece ser una contradicción de los tiempos, el cual radica en que el valor supremo de la sociedad del conocimiento es la competitividad, sin embargo, esa competitividad hay que forjarla en medio de la incertidumbre, y la incertidumbre estorba y hace sentir mal a los que se sienten cómodos con una gestión administrativa para la estabilidad. La pregunta es ¿Cómo gestionar y alcanzar una competitividad estable, en medio de la incertidumbre?

La realidad de la sociedad del conocimiento y de las organizaciones inteligentes es que los eventos son temporales, específicos de un contexto, desarrollados mediante las relaciones interpersonales y circunstancias, lo cual indica que los patrones fijos están ausentes.

El entendimiento se va logrando en la medida en que se marcha, esto es así debido a la naturaleza de la realidad, la cual cambia de forma y significado en razón de nuestra actividad, Wheatley (1994); y como la actividad es constantemente nueva, nuevo es el significado que se deriva de la interpretación de la realidad.

El liderazgo cuántico-propulsivo es un constructo social, lo define la interacción dinámica de las partes del colectivo. El líder es un sujeto social ante un colectivo, se aleja con autonomía relativa, pero guía a los demás individuos. El verdadero líder cuántico-propulsivo anonada su yo individual ante los demás. Esto es así, porque el liderazgo cuántico-propulsivo se constituye en una figura de servicio, en lugar de ser una figura de sujeción social por antonomasia. La capacidad o el rendimiento del liderazgo cuántico-propulsivo está en función de la aceptación que hace el colectivo de él o de ella.

Entre menos visible sea el líder en el colectivo, más poderoso en su liderazgo ¿Cómo se puede descabezar un líder si no se ve? El líder cuántico-propulsivo busca el crecimiento de la organización inteligente mediante la autorreferencia, la armonía de las partes, la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

El liderazgo cuántico-propulsivo para la gestión de organizaciones inteligentes tiene como objetivo, el crecimiento incesante del conocimiento de la organización y de sus respectivos equipos e individualidades, sin correr el riesgo de que se den situaciones de suma cero, en la apropiación cognitiva y en la construcción de significado.

En las anteriores teorías del liderazgo, el líder es una partícula que transforma su actividad en una especie de culto religioso liderado por un ser humano, icono de la organización. El liderazgo cuántico-propulsivo, el liderazgo es un sentir intrasubjetivo e intersubjetivo de los miembros de la organización.

La conducta humana es energía, en cada acto de liderazgo cuántico-propulsivo se transmite y se transmuta la energía del líder [agente acelerante] al accionado [agente acelerado].

Las condiciones de los entornos [macroentorno, mesoentorno, microentorno], entre los que se manifiesta el liderazgo cuántico-propulsivo, se caracterizan por ser complejas; esto quiere decir que los portentos están interconectados y que se afectan mutuamente; en consecuencia, el acto surgido de un direccionamiento determinado, lleva el propósito de crear un conjunto de fuerzas tendientes a favorecer los condicionantes requeridos por la organización inteligente.

El liderazgo cuántico-propulsivo se caracteriza por ser asertivo en no consumir o evaporar sus capacidades aceleradoras, impulsadoras de la organización inteligente; sino que las conserva y las incrementa en cada acto y comportamiento de gestión.

La información es un agente impulsador o de reposo. El conocimiento es información asimilada, es decir, conocimiento adquirido por haber procesado la información en la criba del aprendizaje, el significado que surge del aprendizaje es un factor que genera una determinada acción o reposo en la organización inteligente.

La estabilidad de la organización no es sinónimo de inercia [sin actividad ni energía], lo es de reposo, lo cual quiere decir que el significado que surge de la interpretación de la realidad y de acuerdo al desarrollo de la inteligencia de la organización misma, indicará si la organización debe moverse hacia una dirección o debe soslayar el acto interpretado de la realidad.

De modo tal que en el liderazgo cuántico-propulsivo, la interpretación que hace el líder del acto caótico, complejo y atiborrado de anfibología que se manifiesta en el ambiente o en cualquiera de los entornos, constituye la materia prima para la acción de liderazgo.

¿Cómo interpreta el liderazgo cuántico-propulsivo el concepto de oportunidad? Cuando un organismo que forma parte de algunos de los entornos de la organización inteligente, produce en exceso un determinado componente o bien cuando ese organismo se enferma, o pierde el equilibrio de sus componentes, se genera un problema, lo cual en su parte inversa constituye una oportunidad, ya sea para actuar desde el interior del organismo afectado o bien actuar desde el exterior de dicho sistema.

El liderazgo cuántico-propulsivo dinamiza su acción a través de la creación de una mente colectiva en la organización inteligente, de modo que si el líder se despersonifica, no desaparece el efecto orientador en la mente del grupo. Es un liderazgo desdoblado en los miembros de la organización. Esa es una de las características del liderazgo cuántico-propulsivo, la construcción de una naturaleza de grupo. El líder hace juntar varios cerebros en una mente. Puede decirse que es un fenómeno post-racionalista, meta cognitivo.

Es por lo anterior que forma parte de la teoría del liderazgo cuántico-propulsivo el dominio conceptual y artístico de las teorías del aprendizaje, de las teorías de la motivación, sin las cuales, el líder de la organización inteligente no podrá llevar a cabo su labor completa. El liderazgo cuántico-propulsivo es en esta medida una tecnología más de la organización inteligente.

Se asemeja a las figuras siguientes [No. 49 y No. 50], en la figura No. 49, las energías y visiones de los miembros de los equipos de la organización se encuentran desunidas y con búsquedas de trayectorias disímiles, dadas sus visiones particulares desarticuladas; entonces la lideresa o el líder se presta a llevar a cabo su tarea de creación de visiones compartidas y de historia de propósitos comunes y con ello, desencadena una fuerza de motivación que hace orientar las energías de los miembros de los equipos en un sola dirección. Para cuando eso sucede, el líder se retira del escenario impulsador y pasa a formar parte del equipo como un miembro más.



Figura No. 49: Modelo de Liderazgo Cuántico-Propulsivo. Modelo de Róger Méndez



Fuente: Elaborada para el artículo, diseño de Róger Méndez & Wilford Zamora.

Cuando el efecto orientador se ha desencadenado, todos los miembros de los equipos repiten el comportamiento de liderazgo:
Figura No. 50: Efecto orientador del Liderazgo Cuántico-Propulsivo










Fuente: Elaborada para el artículo, diseño de Róger Méndez & Wilford Zamora


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El Director de Personas en la Sociedad del Conocimiento

por Róger Méndez Benavides
rogermendez@myway.com
Palabras clave: Líder, Gerente, Jefe, Facilitador, Paradoja Stockdale, Factor Wallenda, Arquitecto Social.

Resumen:
El siguiente artículo propone un abordaje sobre el oficio de gestión empresarial, en las organizaciones de la sociedad del conocimiento, partiendo de una serie de descubrimientos llevados a cabo por investigadores como Jim Collins, Warren Bennis, Richard Weinholtd, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Jorge Valdano, entre otros.
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Artículo

¿Qué diferencia hoy día a un buen ejecutivo de uno malo? Aparte de ser llamados líderes, gerentes o directores, lo que verdaderamente diferencia a un buen ejecutivo de otro, es el conocimiento que tienen respecto a su oficio.

Nadie estudia para ser líder, casi nadie se prepara para ser director, muy pocos piensan en ser facilitadores. De un momento a otro, surge la oportunidad en la vida, que lleva al sujeto a transformarse de un hornero amasa bizcochos, a un emprendedor, dueño de una cadena de despachos de pan; de ser un trabajador más de la empresa, a ser un gerente o como suelen llamarlo hoy día, un “manager”; para nuestro propósito, un jefe.


De ser un técnico profesional, con un perfil de idoneidades determinadas, a ser un gerente competente, hay mucha variación.

Los jefes que logran comprender la transformación significativa que hay en esta mutación, logran con creces rendir a sus empleadores y compañías.

Un examen detenido de este fenómeno puede arrojarnos sorpresas conceptuales que antes no habíamos tenido la oportunidad de enfocar.

El lugar de trabajo es un lugar de cambios. La competencia mundial sin precedentes ha generado una complejidad caracterizada por el cambio acelerado y espasmódico.

Las dificultades de las empresas son cada vez más enmarañadas. Hay demasiadas parodias, contrasentidos, laberintos, ataques, ensayos y desarreglos, como para que ninguna organización pueda percibirlas y relacionarse con ellas.

Semejantes trapicheos tienen secuelas recónditas en la sociedad y en la forma en que se lideran las organizaciones. Los cambios se caracterizan por ser asimétricos, intermitentes y precipitados.

En consecuencia, la reconfiguración de la organización pasa en su primera fase por la reconfiguración de sus cuadros de mando, de sus líderes, lo que inevitablemente aturde y transfigura el arte en la toma de decisiones y en los estilos gerenciales.

¿Cómo el lugar de trabajo moderno ha sido afectado por la re-estructuración del mundo? El paso del trabajo es más rápido y más frenético, encrespado, furibundo. Los gerentes tienen que lidiar con la tambaleante y asombrosa cantidad de información.

A los jefes se les dilataron las responsabilidades y se le suplieron algunos recursos. Algunos líderes están sobreviviendo en el complejo mundo organizacional, otros, los que comprenden el nuevo significado de su rol, están prosperando.

La tradicional definición de que el gerente es un tomador de decisiones, queda corta a la hora de definir los nuevos papeles del oficio gerencial. Entonces, ¿Cuáles son las nuevas tareas en las que deben enfocarse los gerentes hoy día? ¿Cómo hacen los jefes para conducir a sus organizaciones en su inestable y atropellado mundo? Estos son los escollos que pretendo abordar en este artículo.

El tradicional rol caracteriza al líder por ser el “tomador de decisiones”, la “persona exclusiva que marca el rumbo”, el “navegante que fija el curso”, el “jefe de máquinas”, el “Capitán que dirige el barco”, el “director social que toma las decisiones cruciales”, el “General que arenga las tropas”, el “Coronel que dirige la caballería”...

Este catálogo está basado en tres supuestos que de inmediato expongo: el primero es que los problemas son de corto plazo; el segundo es que la gente es incapaz, incompetente, inepta y por lo tanto sin visión; el tercero es que sólo el líder puede remediar esto.

Lo anterior deriva en tres comportamientos malversadores de la función del líder: el líder se convierte en un juez de los problemas, en un demagogo burócrata, en un administrador de la crisis.

Se transforma en un demagogo burócrata que forma coaliciones para sustentar la base de su poder, valiéndose del personalismo, la ceguera, la miopía, la codicia, la apetencia y la incertidumbre negativa de los servidores, procurando mantener a la gente cómoda, de modo que no experimenten riesgo alguno, con la misión de conservar el status quo y con ello ganar promociones.

Este tipo de función malversada se sustenta en que el líder piensa que sólo hay dos tipos de personas en la organización: los pensadores y los hacedores.

Este estilo gerencial no visualiza patrones generales en los fenómenos, no posee compromiso con la verdad y está a la espera que el mundo lo haga feliz a él por ser gerente.

Se convierte en un administrador de la crisis debido a que la perspectiva de los integrantes de la organización queda apresada, dominada por los hechos, y principalmente los de corto plazo, en consecuencia, la gente y la organización se vuelve reactiva; el estilo gerencial consiste en brincar de una crisis a otra, en saltar de un aprieto a otro escollo, sin control sobre la variable objeto [destino] y sobre la variable tiempo.

Si damos vuelta a la hoja tenemos la perspectiva contraria que estable los roles apropiados para el estilo gerencial.

Este trazado se sustenta en que los servidores, la “gente” de la organización, posee un cúmulo de competencias, algunas de ellas desconocidas hasta por ellos mismos; este conjunto posee alguna visión de su futuro, esta gente hará lo que sea necesario por alcanzar esa visión y pondrá todo su esfuerzo y capacidad en mejorar las acciones para materializar sus sueños.

En este nuevo enfoque, el estilo gerencial cambia totalmente, de los añejos patrones y comportamientos a nuevos roles, a nuevos papeles.

Obsérvese que un simple ajuste en la percepción del dintorno de la organización junto con un arreglo en la interpretación del entorno de la empresa, conlleva a una permuta en los estilos de conducción.

Las nuevas competencias son: el líder: el responsable de hacer las cosas correctas; el jefe: el responsable de hacer las cosas correctamente; el facilitador: el responsable de ayudar a la gente de la organización a hacer las cosas.

El rol del líder consiste en tomar la visión a largo plazo; piensa en términos de innovación, desarrollo y futuro; se concentra en el qué y en el por qué, establece la visión, la tonifica y la direcciona. Suministra esperanza a otros para que le respondan y le sigan, apela a la expectativa y a los sueños. Espera que otros le ayuden a realizar la visión. Inspira innovación, proporciona potenciación a los colaboradores.

El rol del jefe es tomar la visión a corto plazo, se concentra en el cómo, piensa en términos de administración, en mantenimiento del presente. Establece el plan y le suministra el paso requerido. Ayuda a otros a completar sus tareas. Monitorea las fronteras y define los límites. Espera que otros le cumplan en su misión y propósito. Inspira estabilidad.

El rol del facilitador es ayudar a la gente a encontrar y articular la visión. Ayuda a la gente a concentrarse y a permanecer claros en el aquí y el ahora. Socorre a la gente para pensar y comunicar sus pensamientos. Asiste a los empleados para encontrarle significado tanto al ritmo como a la dirección del trabajo y a funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros a comprometerse con el proceso, a encontrar significado en la esperanza y los sueños. Estimula, excita apropiadamente a los colaboradores sobre los límites. Auxilia a otros en la articulación de una visión compartida, una misión y propósito común. Refuerza a los colaboradores para responder a las cosas nuevas y a las cosas que permanecen igual.

Un breve repaso a la literatura de los fenómenos de la gestión, con relación a este nuevo estilo gerencial, nos dice lo siguiente:

Collins (2002) dice que el estilo gerencial ha cambiado, de ser un genio con mil ayudantes, a ser el líder de un selecto grupo, donde las personas son elegidas por su accionar y pensamiento estratégico.

Weinholtd (2005) dice que el estilo gerencial consiste en “moverse de un rol a otro mientras se trabaja con un grupo humano”.

Mateo & Valdano (2003) dicen que el nuevo estilo gerencial consiste en sentir y transmitir la pasión por crear futuro, para estos autores el estilo consiste en “el arte de gestionar voluntades”.

Méndez Benavides (2005) dice que el nuevo estilo gerencial tiene que ver con “la utilización de las emociones correctas para trasmitir el conocimiento requerido en una situación determinada, lo que hace brotar en el seguidor la credibilidad en su líder”.

Bennis & Nanus (2001) dicen que el estilo gerencial de nuestro tiempo consiste en “fomentar la libre expresión, que conlleva descubrir la mejor forma de organizarse [...] el estilo del líder, más que empujar a la gente, consiste en atraerla”.

Senge (1998) suministra tres atributos esenciales en el arte de tomar decisiones: el líder como diseñador de las ideas rectoras de la organización; el líder como mayordomo de la visión de la organización, el líder como maestro facilitador y potenciador de la organización.

Drucker (1998) apunta a que el líder debe comportarse y poseer un estilo parecido al de un director de orquesta, el cual dirige a grupos de especialistas, a los cuáles no hay que decirles lo que tienen que hacer [eso está en la partitura, en el plan de ejecución], sino, solamente asegurarse obtener lo mejor de cada miembro de cada grupo.

Mintzberg (1973) señala que el estilo se asemeja al del emprendedor que busca mejorar la empresa, diseñador de la adaptación al cambio, supervisor de información interna y externa. Motivador de los esfuerzos de los subordinados.

Así, se puede pensar que algunos papeles del estilo gerencial ya no son propios de una sociedad del conocimiento, como lo son el papel de figura decorativa de la organización, la “belleza oficial de la empresa” ante terceras personas, periodistas y entidades ajenas, el de oficial de enlace entre la firma y su entorno, el portavoz de información al exterior, rol muy común en la esfera de las instituciones públicas de Costa Rica y del resto de los países de América Latina, donde por ejemplo, se utiliza al “Presidente Ejecutivo” de una institución de salud para anunciar la compra de 200 camas y la aprobación del crédito para suplir mantenimiento a un hospital. Este rol es añejo, vetusto, arcaico, fútil, inoperante.

El estilo para dirigir organizaciones en la sociedad del conocimiento debe apuntar a una incongruente mezcla de humildad y arrojo profesional.

El arte y estilo de la gestión de la moderna corporación debe ser de una notable modestia, libre de cualquier parafernalia rimbombante, liberto de acciones teatrales que contribuyen a la mediocridad de la organización.

El arte en la toma de decisiones debe prescriptivamente anunciar la intención de alcanzar espléndidos resultados y descriptivamente no vanagloriarse de tales cometidos, sino, más bien, volver a estirar la visión, extendiendo las estacas que sostienen la tienda, evitar ser escaso, como bien lo dice Isaías 54:2 “[...] ensancha el sitio de tu tienda, y las cortinas de tus habitaciones sean extendidas; no seas escasa; alarga tus cuerdas, y refuerza tus estacas [...]”

En este nuevo rol y estilo gerencial, se debe desconfiar del carisma, muchos “líderes” actúan por inquietudes, utilizando el atractivo personal, en claro desprecio a las normas de la disciplina; el atributo contrario debe ser actuar fríamente, confiando en las personas, proporcionando el contexto que hace surgir la motivación intrínseca, basándose en normas de inspiración, para evitar la idolatría hacia el jefe, que sepulta las competencias individuales de los colaboradores, a cambio de generar tributo a una extraordinaria personalidad egocéntrica.

Collins (2005) basado en un ensayo de Isaiah Berlin, titulado “El erizo y el zorro”, que habla sobre una fábula griega, proporciona una comparación entre éstos dos ejemplares de la fauna, el cual traslapado a la ciencia de la gerencia, suministra un ejemplo exacto de lo que debe ser un buen estilo gerencial y lo que no es un buen estilo gerencial.

“El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande, [...] el zorro es astuto, capaz de inventar mil maneras de atacar a traición al erizo; ronda incansablemente su madriguera al acecho del momento propicio para caerle encima. Veloz, hábil, hermoso animal, parece el seguro ganador. El erizo es feo, como un híbrido de puerco espín y armadillo; busca la comida y cuida de su guarida. El zorro espera con malicioso silencio en la confluencia de caminos. El erizo, distraído con sus propios asuntos, viene directo a dónde se encuentra el zorro. “Ajá, ¡te tengo! Piensa el zorro. Cuando el erizo menos piensa, se encuentra de manos a boca de su enemigo, que lo ataca con la velocidad del rayo. “Otra vez volvemos a las andadas, piensa el erizo. Este tipo no aprende”. Se enrolla en forma de bola erizada de púas en todas direcciones. Ante esa defensa, el zorro se detiene y se retira al bosque a proyectar alguna otra forma de ataque. Todos los días se repite alguna versión de esta lucha, pese a la superior astucia del zorro, el erizo siempre gana [...]”

El zorro “es disperso y difuso y se mueve en muchos niveles” dice Collins citando a Berlin, mientras que los erizos reducen un cosmos complicado en una sola idea dinámica, la cual instituye un chispazo fundamental que todo lo agrupa y lo conduce.

La naturaleza de la penetrante inteligencia está en la simplicidad, en la llaneza y claridad del objeto, lo cual se obtiene cuando se aprende a descifrar los esquemas, las pautas y los estándares subterráneos en los fenómenos atiborrados de complejidad.

Dos conductas necesarias en el estilo gerencial y en el arte de la toma de decisiones son el Factor Wallenda y la Paradoja Stockdale.

Bennis & Nanus, op cit. (2001: p. 85) traen a colación el Factor Wallenda: “la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás, ni en rebuscar excusas por acontecimientos del pasado”.

Con suerte, la condición más sorprendente y célebre del estilo gerencial requerido, para liderar las organizaciones de la sociedad del conocimiento, sea el talante de comportarse ante la frustración.

Similar que Karl Wallenda, acróbata –que apostaba la vida cada vez que transitaba por la cuerda-, los líderes reales, apuestan todas sus energías en su trabajo.

Posteriormente al desplome letal de Wallenda en 1978 (en San Juan de Puerto Rico, donde se derrumbó desde la cuerda ubicada a 22,5 metros de elevación), su esposa, también acróbata, consideraba la funesta marcha sobre la cuerda en San Juan, “quizá la más peligrosa que él había realizado”. Recordó: “Desde hacía unos tres meses, Karl no pensaba en otra cosa que en la caída. -¿Efecto Pigmaleón?- Era la primera vez que lo hacía y me pareció que ponía todas sus energías más en no caer que en caminar por la cuerda”. La señora Wallenda añadió que su consorte alcanzó inclusive a inspeccionar por sí mismo la disposición de la sirga para aseverarse de que los cordones de resistencia estaban indudables “algo que nunca ni siquiera se le había ocurrido hacer”.

Sencillamente, el estilo gerencial de nuevo troquel, no especula en la desilusión, ni siquiera utiliza la palabra fracaso, que se suplanta por sinónimos tales como “traspié”, “remojón” o muchas otras, como “nuevo estreno”, “barullo”, “desarreglo”, o “pifia”, nunca fracaso.

La paradoja Stockdale brota del relato de la experiencia suministrado por Jim Stockdale, almirante norteamericano que fue hecho prisionero en la guerra de Vietnam, el cual permaneció ocho años en sometimiento, humillación y cautiverio.

Cuando Collins (2002) le preguntó la razón por la cual algunos presos junto con él, no resistieron el cautiverio, el almirante le contestó porque “eran optimistas”, Collins no entendió esa respuesta y le volvió a preguntar ¿Cómo? Y Stockdale le dijo que ellos no murieron por las heridas ni humillaciones que sufrían, sino porque perdieron la fe, pensaban que la próxima navidad los iban a liberar y no fue así, que el próximo día de pascua, y no resultaba así, en consecuencia, no soportaron la dureza de la realidad que tenían ante ellos, se descorazonaron y murieron.

La paradoja de Stockdale consiste en conservar la fe que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad y al mismo tiempo, hacer frente a los hechos más crueles de la realidad, sean los que sean, Collins (2002: p. 134), muy parecido al concepto de resiliencia estratégica de Hamel & Välikangas (2003).

Esta condición, conducta o comportamiento lo necesita el gerente de nuevo cuño, ante las características que el entorno globalizado atomiza por doquier.

Las características del nuevo paradigma económico mundial, donde el talento gerencial está siendo probado, obliga a poseer cualidades artísticas para liderar las anticipaciones y adaptaciones, que en forma continua, acarrean las tendencias subyacentes en los fenómenos de mercado.

Las fuentes de datos de la cual se nutre el líder para elaborar su visión está en los sucesos del pasado, está en los acontecimientos del presente y está en reflexionar sobre las condiciones que probablemente predominarán en el futuro.

El líder necesita interpretar de la información que reúne y analiza, cuáles son las fuerzas que operarán en el futuro, tal como el historiador reúne datos del pasado e interpreta las fuerzas que operaron en el pasado.

El líder se alimenta de señales, alternativas, predicciones, imágenes variadas, con eso, alimenta su visión del futuro.

La visión no se impone, se persuade y se comparte.

La gente compromete toda su potencialidad humana porque la visión que el líder les induce y comunica, los llevan a considerarse importantes, lo cual los hace comprometerse con la aventura creativa, ponen todo su vigor y entusiasmo en la tarea, de esta forma, se pueden alinear tras un fin colectivo, todas las energías de la organización.


El líder necesita administrar la emoción, la emoción correcta para transmitir el conocimiento, normalmente tácito, que genera en el seguidor la credibilidad.

Estoy pensando, estoy sintiendo, estoy transmitiendo y comunicando por medio de mis emociones un conocimiento, estoy alerta, estoy vivo.

La emoción es una herramienta que posee el líder para comunicar una información, lograr que su equipo adquiera el aprendizaje respectivo y gestione apropiadamente sus voluntades.

La emoción es el medio de transporte de la información [conocimiento] del emisor al receptor, el receptor recibe la información [la cual constituye el conocimiento del emisor] y después que el receptor la asimila mediante un proceso de aprendizaje, se convierte en conocimiento absorbido para el receptor, en consecuencia brota la siguiente pregunta: ¿es el conocimiento del emisor de la misma calidad y magnitud al conocimiento absorbido por el receptor? Este dependerá del modelo mental del receptor, el cual filtra la información por la criba del modelo mental personal, particular, generando un conocimiento de calidades y magnitudes relativas.

Concluyo afirmando que si existe una manera corta de definir el estilo de liderazgo requerido en tiempos de sociedad postcapitalista, era de la información, sociedad del conocimiento, está en la frase de arquitecto social, lo cual significa que el arte en la toma de decisiones se basa en poseer un perfil de constructor, integrador, articulador de las potencias de la organización.

Un arquitecto organizacional diseña y el constructor erige, los procesos de aprendizaje de la organización; en la asociación y posesión de ambos perfiles de competencia, se consolidan las destrezas que edifican a las organizaciones inteligentes.

Por los motivos esgrimidos en este artículo, me permito recomendar a los lectores y lectoras, la búsqueda y adquisición de conductas tendientes a demostrar historia de propósito, muestras de horizontes amplios, evitando adueñarse de la visión y transformándose en un servidor de la visión compartida, a través del despliegue del yo, en sus funciones de liderazgo y en sus estilos gerenciales.

Que el estilo en que se lidera sirva como una fuerza adicional que posee la organización para alcanzar la visión. Ayudar a la gente a ver la realidad de un modo más exacto, penetrante y motivador, de modo que se atice el proceso creativo, que la realidad sea la fuente de oportunidades para la creación y no para la derrota. Que su estilo gerencial sea sinónimo de comprensión de las fuerzas sistémicas, sinónimo de compromiso con la verdad, para que los “demás” anhelemos imitarle. Es todo. þ





Referencias:

Bennis (Warren) & Nanus (Burt), Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, España, Ediciones Paidós Ibérica S.A., © 2001, ISBN 84-493-1010-5

Mateo (Juan) & Valdano (Jorge), Liderazgo, Buenos Aires, Editorial Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A. 2003, ISBN: 950-511-862-7., 326 pp.

Collins (Jim), Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no; traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. San José, Editorial Norma, 2002, ISBN: 958-04-6517-7

Méndez Benavides (Jorge Róger), Perfiles del Líder, Jefe y Facilitador, N.L. apuntes personales, material aún no publicado, (2005).

Weinholtd (Richard), The Manager As Facilitator, trad. de Jorge Róger Méndez Benavides [2005], N.L.,
rogermendez@myway.com


Senge (Peter), La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Ediciones Granica, (1998), ISBN: 968-5015-00-7.

Mintzberg (Henry), The Nature of Managerial Work, N.L. (1973).

Drucker (Peter), La Sociedad Post-Capitalista, Bogotá, Norma, (1998).


Hamel (Gary) & Välikangas (Liisa), En busca de la resiliencia, Harvard Business Review, Septiembre de 2003.